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2000亿之后,阳光城留下两个“大悬念”

发布时间:2020/04/26 财经 浏览次数:73

(原标题:2000亿之后,阳光城留下两个“大悬念”)

作者:时代财经 童洁

阳光城业绩会,图片来源:阳光城

两年前,“双斌”首次出现在阳光城的年度业绩会上,那时他们正因阳光城的规模增速和财务状况而感到焦虑。两年后,如同阳光城执行董事长兼总裁朱荣斌说的,“我们的风格是承诺的东西一定要实现”,阳光城已经有了不同的面貌。

规模的突破应该是阳光城最突出的变化之一。年报显示,2019年,阳光城迈过了两千亿的门槛,合同销售额定格在2110.31亿,两年时间内规模实现翻倍,兑现了当初朱荣斌定下的规模提速目标。

这样的成绩让朱荣斌看上去比两年前轻松了不少,甚至在业绩会直播结束时,还意犹未尽的对身旁的高管说,“网上直播还是不过瘾”。但他也不敢过于松懈,规模之外,利润、负债、成本等每一个环节的考验都未结束。

在朱荣斌看来,2020年疫情的影响让行业极具不确定因素,阳光城能做的就是“向死而生”,对最悲观的情况做出预判。今年阳光城将销售目标则定在“2000亿+”,至于加号对应的具体数字,与当前的市场形势一样,充满变数。而另一个悬念是,阳光城将引入的战投方会是谁?

破解“不可能三角”

高负债、低利润是双斌加入阳光城之前就存在的“旧疾”,两年前朱荣斌就对阳光城的负债情况非常不满意,也明确表示要着手改善,两年内要有明显的改善。目前来看,阳光城的表现似乎还没有完全达到双斌的要求。

查阅阳光城历年年报,2017年至2019年,其有息负债规模处于稳定状态,分别为1134亿、1126亿和1123.21亿;资产负债率有所改善,2019年比2017年下降2.16%,至83.5%;净负债率连续三年下降,去年为138%,下降幅度44%,但这样的净负债率水平在行业仍处于高位。

此外,阳光城利润的提升速度也相对平缓。2019年,其合并归属于上市公司股东净利润为40.2亿,同比增幅较大,达到33.21%,但净利率较上年期期末仅提升0.16个百分点,达到7.08%,归母净利润率提升1.24个百分点至6.59%。

如何兼顾规模、利润甚至是整个财务的平衡成为眼下阳光城要解决的难题之一。朱荣斌分析,就好比一个不可能的三角,这三个指标从理论上是不能完全兼顾的。过去阳光城基础指标改善空间较大,令其在一定程度上实现了三个指标的平衡发展,但想要做得更好,确实很难。

这也是为什么朱荣斌在此次业绩会上重提半年前说的话,“我们随时像在钢丝绳上跳双人舞,如临深渊、如履薄冰,每时每刻都要保持好平衡。”他坦言,过去两三年一些项目的投资回报不及预期,阳光城面临着棘手的利润难题。

“由于土地沉淀时间长、财务成本增加,以及政府限购、限价政策,确实有一部分过去的项目投资收益没有达到预期。包括近两年阳光城投资的一些项目上市之后,实际价格表现确实有些不及预期。”

当然,近几年“房住不炒”的基调下,政策面没有一丝一毫的放松迹象,很多热点城市的项目遭遇限价,加之成本的不断攀升,房企利润受到挤压。这是行业普遍存在的现象,显然阳光城也未能独善其身。

朱荣斌说,2017年、2018年还有很多开发商对市场保有较大的期待,但眼下应该现实一些,思考面对土地成本高企、生产要素成本不断增加、价格又不能突破的不利环境,怎样使预期中不高的回报真正得到实现。

“做地产这一行,要增加1000万的利润都很难。但要增加1个亿的成本,损失1个亿,很容易。”朱荣斌指出,阳光城首先要保证投资工作严格进行,审时度势,保证预期收益能良好地兑现。

因此,拿地方面,今年阳光城将以频率换概率。“今年会坚持比较稳健的投资策略,短期内可能会多关注多参与市场,但投资方面,会采取比较谨慎的态度。”阳光城集团执行副总裁兼投资负责人徐爱国先生说。

组织架构调整与“引战”

迈过2000亿,阳光城希望把速度放慢一些,减少对规模的关注,将更多的精力放在搭建能够抵抗各种环境的安全体系上。业绩会上,阳光城公布了年初定下来的六大工作目标,其中第一项是引入战略投资人。

阳光城已经不是第一次有“引战”计划,两年前的业绩会上,阳光城集团执行副总裁吴建斌就提到过这个话题。彼时,他表示,阳光城有意吸引一些战略投资者加盟,这些战略投资者须是与阳光城在业务上具有协同、互补效应,他相信,通过“引战”,阳光城的负债率水平会得到改善。

而去年,间接持有阳光城17.29%股份的中民投先后两次卖股套现,彻底退出了阳光城,这让其“引战”的想法变得更加迫切。

朱荣斌称,股权投资引战是阳光城今年的重要目标,“这个工作其实一直在有效地进行,我们也确实接触了多家有意向的机构。原来想早一点给大家一个答复,由于疫情影响,这个工作的推进进度有所延后。但这个工作董事会一直在努力展开,期待在今年有比较好的结果。”

除了“引战”,阳光城还在进行另一项重要的工作――调整组织架构。在其看来,调整组织架构是阳光城应对未来变局、提高管理效率的一步棋。去年年末,阳光城已经进行了一轮组织架构调整,调整的内容包括合并广东省内多个区域公司,成立广州区域公司,以及合并原江苏、南京区域公司,成立江苏区域公司等。

“关于组织的调整,这次调整是全方位的,从集团到区域再到项目,自上而下的全层次调整。这次调整确实是因为目前地产经营形势,成本越来越高,售价有天花板,经营盈利空间越来越收窄。这就要求我们组织既要精简,还要有战斗力,要提升竞争力。”朱荣斌说。

实际上,2017年双斌决定要冲规模的时候,曾提出“全区域”的扩张战略。不仅是已布局的一二线城市要继续扩张,此前极少被关注的三四线城市也要有选择性的进入,以此迅速的拉大盘面,仅2017年,阳光城就成立了13家新的区域公司。

但“全面开花”之后,阳光城旗下各个区域面临着严重的分化问题。朱荣斌称,2017年阳光城为了完成全国布局,先后组建了30个区域,现在区域规模参差不齐,大的区域上了200多、300亿的规模,小的区域没有打开局面。

“组织架构调整是为了集约化经营,更是为了提高区域的作战能力,如果一个区域太小,他在专业平台打造、专业能力提升,甚至吸引人才方面都会遇到瓶颈。因此,阳光城会按大的套小的、相邻的合并、规模相当的合并的原则来操作。”

阳光城相信,调整组织架构能够对稳定“不可能三角”起到关键作用,经过重新的调整之后,每个区域都有比较完整的专业职能管理能力,经营能力将进一步得到提升,同时,经营成本可以降低,人均绩效还可以提高。

朱荣斌还将组织架构调整比喻成石墨和钻石的关系,排列方式不同,价值不同。对于此前的调整,他表示目前感觉效果非常良好。

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