眉州东坡王刚：标准化的核心是什么？用高科技赋能传统餐饮！

来源   中国网
 
 
3月29日，由红餐网、湖北省烹饪酒店行业协会、武汉餐饮业协会、中国食材电商节联合主办，餐饮星咖秀、绝味鸭脖联合承办的第16届红餐创业大会在武汉洲际酒店顺利举行。10多位极具影响力的餐饮变革者和导师齐聚一堂，与现场500名餐饮精英共同深度剖析餐饮行业的困境与机会，探讨如何通过“突破界限”，寻找餐饮发展的新机会。
以下为眉州东坡创始人王刚的演讲实录：

1984年，我师父到中南海为十大元帅做饭，我正好有幸到北京来，就拜他为师了。
从洗碗、摘菜、厨师到厨师长，历经12年，我也从最初的就业开始了创业。
1996年，眉州东坡的第一家店预计总投资120万。当时没有钱，我凭着在北京摸爬滚打创业12年，得到的大家给我的信任，也就是个人品牌，用两个月的时间借了这120万开了第一家店。
18周岁成人礼，用爱向世界出发
2014年4月21日，也就是眉州东坡创立18周岁的时候，眉州东坡18岁了对内对外传递什么声音？我们叫“眉州东坡18岁用爱向世界出发”。
十几年前，我就立下了要为全世界人民做饭的梦想。2013年我在美国洛杉矶主流区，比佛利山庄和环球影城等地方至今开了五家餐饮店，可以说是我把一艘“航空母舰”开到了美国，我一定要为中国餐饮争光！
我有一个愿望，当眉州东坡三十而立的时候，8千名员工就是8千个店长。那天，我启动了东坡·爱的基金，把公益事业当成事业来做。
三个品牌，靠一条产业链支撑
眉州东坡的前端有三个品牌，背后就是靠一条产业链。这一条产业链不是我们的长项，我是被迫做的。
我觉得中国餐饮市场四万亿，需要有专业的供应链公司，之前因为没有人对接，我就自己做了。我在2008年花了2亿，去建了第一个高标准的出口型的食品公司、中央厨房，还有一个农业公司，用这一条产业链来保证我们的餐饮。
未来之争是供应链之争。我们的后台系统其中一条就是供应链，如果达不到，你看很多店开了几百上千家，供应链能不能跟上？品质能不能保证？食品安全能不能把控？我们一个最大的危机是食品安全，如果把控不了，很多餐饮品牌稍不注意遇到食品安全问题就是釜底抽薪彻底失败。我做餐饮出身，深知道食品安全的重要性。
后来营改增出来以后，解决了农产品的食品安全和发票问题。我们是北京市第一个开出发票的，营改增给我们要规范发展的企业来说是利好，上市公司餐饮企业特别少，为什么？就是不规范。
大家知道食材是根本和源头，我们现在的食材来自四川21个市州，有很多和我们合作的集体，我们叫订单农业。按照食品安全和眉州东坡的标准，从源头把控，源头可追溯，解决了发票的问题，在全国和国外开店就有保障了。
为什么很多工厂跟我们的餐饮企业对接不起来，互相的不信任，有很多达不到要求，我把配方给他了很纠结，没办法完成。
未来我们不会是这样，这个工厂就是我的核心工厂，包括我在美国卖的香肠，就由这个核心工厂出口的调味料到美国，再找第三方为我们生产香肠。我有了自己掌握的核心技术就不怕了，企业达到了一定的规模，我觉得需要掌握核心的技术。如果让第三方给你做，由于观念和法律意识各方面达成不了，很容易你的产品一夜之间别家都有了，你就没有差异化了。如果想做大做强，需要掌握核心科技。
我们打造了中国最早的中央厨房，表面上看只有150家店，而年产值20多个亿，表面上很小，实际上我是打通了一产、二产、三产的链条，我的资金和精力都放在这上面了。眉州东坡从去年开始，已经全球发力了。
我们为什么要做标准化？用高科技赋能美食
我们不能为了标准而标准，标准化应该是传达一种安全、美味、健康的理念。我的原则：第一是安全，第二是保证口味，第三是健康，如果达不到这个“标准”，那就不是标准化，就应该停止，标准化就应该是以品质为先。
我的中央厨房工厂生产的包子，都是老面包子，要区分别人，现在是供应大于需求，为什么国家在提品质？我有现代化的机器，从日本进口的一台一百万，我拿来也没有用，我发现它做出来的包子消费者不认，所以我还是继续研究，我知道标准化确实是打开了我们中餐的瓶颈。但有一个逻辑，它如果影响了你的品质，那就说明这个标准化不行，还要迭代还要研究。
我的香肠为什么达到了标准化？我花了五年的时间，那是中国专利，我提出了“餐饮食品”这个理念，这个理念是什么：模拟手工国标生产！什么是标准化？就是把我们过往最好的经验用新技术固定下来，用高科技赋能食材，形成安全、美味、健康的食品，我认为标准化，就是这个逻辑。
主动变革，二次创业
以前眉州东坡的使命、愿景、价值观都是老板定，这一次我们的使命、愿景、价值观，是我们91名高管共同商量，我和我太太没有决定引导过一个字，都是大家共创共享的。
这个时代是共创共享的时代，由一个人的创业到一个团队的创业，我要把每个员工都当成合伙人和老板，因为从基于人性本质的组织架构和思想理念，从顶层开始，使命、愿景、价值观，美味传递爱、共享一个家，这是未来眉州东坡二三十年都不会变的。

这是我们的员工在上、老板在下的组织结构图，这是我们公司的机密，但是我愿意给大家分享，我们餐饮同行没有竞争。
我们的组织架构就是半年一变，以前用五年十年，现在半年一变。员工在上是我们的业务，我们2018年的核心业务就是打造内外部客户的极致体验，极致体验好了结果不会差，极致效率就会出来，这是我们以门店为核心。所谓的职能部门，以前都是高高在上，包括老板在内，全部下到底层，由员工给他们打分，一定要突破这个思想，后来我发现这是哲学思想。
结语：
我们的餐饮就是太传统了，我们思想太传统了，我们要用高科技的思想，以高科技的行动和人财物来做我们的餐饮企业，这样我们才能涅盘，餐饮的品牌时代才会来临。
我愿意和大家一块来分享这4万亿的蛋糕，谢谢！